Extrayendo valor de la discusión

Por lo regular, solemos considerar que las discusiones acaloradas generalmente redundan en pérdida de tiempo y conflictos personales. Así, se nos enseña a contemporizar con los puntos de vista que nos son opuestos, en aras de alcanzar acuerdos mutuamente aceptables. Sin embargo, para el autor británico Ian Leslie, especializado en el comportamiento humano, esto puede resultar en la reducción del valor del resultado final. En su nuevo libro (citado arriba) explora, en cambio, el mérito de la discusión cuando ésta es positiva: “En lugar de poner nuestras diferencias un lado [al discutir], pongámoslas a trabajar”, afirma.

Leslie nos cuenta una anécdota de los inventores del primer aeroplano, los hermanos Wilbur y Orville Wright. Ellos solían discutir apasionadamente sobre la manera en que debían construir su “máquina voladora” para que fuese viable. La conclusión a la que llega el autor es que si, al final tuvieron éxito, no fue pesar de dichas discusiones, sino gracias a ellas.

En realidad, los hermanos Wright discutían para crear, no para destruir. Habían aprendido bien lo que su padre, Milton, les había enseñado. Cuenta la historia que, cuando niños, a la hora de la cena, Milton les proponía un tema de discusión, encargando a uno de ellos defenderlo y, al otro, atacarlo vigorosamente, pero con respeto. A mitad de la discusión, los hermanos debían intercambiar sus roles y comenzar de nuevo.

Leslie propone que hay valor en una discusión productiva. Que cuando se enfrentan de manera seria y profesional puntos de vista encontrados suelen generarse nuevas ideas, lo que a la postre rinde mejores resultados. Por supuesto que lo anterior es un escenario opuesto a aquel en que no hay discusión, donde solo las ideas del más poderoso se escuchan y acatan. U otro en el que la discusión se vuelve personal y se olvida el objetivo primario que se perseguía. Ambos terminan sin construcción, sin utilidad.

¿Pero cómo es una discusión positiva? Según Leslie, las características que deben estar presentes en ella son: 1)civilidad al momento de discutir; 2) disasociación de emociones o prejuicios personales; y, 3) raciocinio impecable. Cuando una discusión se conduce sobre estas bases (sobre todo evitando el así llamado sesgo de confirmación – la tendencia a ser más receptivos de aquello que confirma las convicciones iniciales, y sordos y ciegos a todo lo que parezca contradecirlas), se revela como una forma excelente de acrecentar el conocimiento.

El autor presenta un ejemplo reciente muy interesante. Tiene que ver con el empresario americano Warren Buffet, uno de los hombres más ricos de los EE.UU., quien ha hecho su fortuna comprando compañías y mejorando sus administraciones para genera valor.

Pues bien, Buffet se dio cuenta de que, cuando contrataba asesores financieros para que le ayudaran a decidir sobre una adquisición, en muchas ocasiones dichos asesores tenían un incentivo económico en que la compra llegase a buen término. En su opinión, esto constituía (inclusive inconscientemente) un prejuicio de los asesores sobre las bondades de dicha compra. Entonces, Buffet inició la práctica de contratar un segundo asesor, cuyo trabajo era argumentar en contra de la inversión y que cobraría solo si, al final, la misma se descartaba. Así, Buffet consideró que escuchando arguments de dos fuentes opuestas, sería más probable que su decisión final fuese la mejor.

Por otra parte, Leslie está consciente de que “el desacuerdo es inherentemente inestable y que siempre existe la posibilidad de que pueda explotar en un conflicto hostil.” Pero, visto que a lo largo de su historia el ser humano ha sido capaz de evolucionar y adaptarse a cosas nuevas, cree que las empresas u organizaciones podrían genera valor en decisiones clave, propiciando ambientes de discusión bajo tres condiciones indispensables:

1) Los participantes en la discusión deben disentir de manera abierta, sin dejarse llevar por la tentación de dar por sentados los argumentos de los demás, en particular de aquéllos que parecen gozar de mayor autoridad o influencia.

2) El debate puede ser ríspido, pero nunca convertirse en una competencia para ver quién pega más duro. Según cuenta Ivonette Wright Miller, descendiente de los hermanos inventores, el mayor mérito de las discusiones entre Wilbur y Orville era que ambos sabían escuchar.

3) Los miembros del grupo que discute deben tener claro cuál es el objetivo común, que no debe ser la defensa ultranza de la posición propia. Cada una de las personas debe aportar por entero lo mejor de sí, de manera completa y apasionada pero, al mismo tiempo, recordar que su responsabilidad última es hacia el grupo. “Lo que al final importa no es que yo tenga razón, sino que la tengamos nosotros.”

(Basado en un artículo de Luca Angelini, publicado por IL CORRIERE DELLA SERA, sobre el libro conflicto: How productive disagreements lead to better outcomes, de Ian Leslie)

ENRIQUE FLORES

ASOCIADO DE IMEF MONTERREY